문제해결을 위한 방안

대학원 기말에세이 주제로 작성한 글:


문제해결 방안에 대해서 기술적인 측면보다는 조직 문화적인 측면에서 접근을 해보고자 한다.

문제를 해결하기 위해서 가장 중요한 것은 그 문제가 무엇인지 정확하게 아는 것에서 시작한다고 생각한다.

해결하고자 하는 문제의 본질이 무엇인지 모른채 단지 겉으로 드러난 현상만을 파악하여 해당 현상을 제거하기

위해 제도를 변경하거나 정보 시스템을 구축하는 것은 소위 말하는 땜질식 처방 밖에 되지 않을 것이다.

이는 또다른 문제를 양산하게 될 것이고 제도나 시스템은 임시 처방으로 가득한채 초기 설계 철학이나 아키텍처가

제 구실을 하지 못하게 될 가능성이 매우 높을 것이다.


해결하고자 하는 문제의 본래 목적은 무엇인지 또 그 문제가 발생하게된 배경상황과 문제를 해결 했을 때의

기대와 그 수혜자와 피해자 등을 종합적으로 파악하여야 한다. 

한국인의 빨리빨리 문화 때문에 실제 현장에서는 문제에 대한 본질을 파악하기 보다는 당장 얻게되는

효과나 눈에 보이는 효과만을 요구하게 된다. 

현장에서 문제를 해결해야 되는 상황이라면 고객 또는 상급자로부터 당장 문제를 해결하라는 압박이 시작될 것이다.

오랜 경험은 아니지만 급할수록 침착하게 문제를 분석해야지 섣부르게 판단하여 처리할 경우 예상치 못한 부작용과

오히려 더 많은 시간을 투입해서 다시 처리해야 하는 경우들이 많았었다.

또한 정보시스템관련 국소적인 문제가 아니라 회사나 국가 전체에 영향을 줄 수 있는 문제라면 더욱 신중해야 할 것이다.


문제의 본질을 정확하게 안다는 것은 무엇일까? 일단 그 문제를 해결하고자 하는 이해관계자들이 바라는 진정한 목적이 

무엇인지 파악해야 할 것이다. 그렇다면 어떻게 이해관계자들에게서 문제의 본질을 알아낼 수 있을까?


영화 메트릭스에 트리니티가 네오에게 "네오, 우릴 움직이는건 질문이지. 그게 널 여기까지 오게 한거야. 내가 그랬던 것 처럼,

넌 그 질문이 뭔지 알아." 라고 했다. 정확한 질문을 통해서 해결하고자 하는 문제의 본질이 무엇인지 파악할 필요가 있다.

당연한 말이겠지만 올바른 질문은 올바른 해답을 찾을 수 있도록 인도해 줄 것이다. 


문제를 해결해서 무엇을 얻고자 하는가? 가령 시스템에 어떤 데이터를 입력할 때 시스템이 느리다는 문제가 있을 때 입력을 

처리 성능을 높이는 것이 해결책이 될 것인가? 어쩌면 애초에 입력할 필요가 없도록 하여 문제를 해결할 수도 있을 것이다. 

또 FTA로 인해 농가에 피해가 예상이 된다고 할 때 단지 피해 농가에 금전적인 지원을 하여 해결하는 것이 해결책이 될 수 있을 것인가?

당장의 금전적인 지원보다는 장기적인 대안이 더 필요할 것이다. 


한 현상에 대한 대응방식보다는 보다 넓은 시야에서 해당 문제를 접근해야 할 것이다. 

그러기 위해서 올바른 질문을 통해서 문제의 본질을 파악하도록 해야 한다.


올바른 질문을 하더라도 올바른 답변을 얻지 못 하거나 올바른 방안을 도출하지 못 하는 경우가 있다.

특히 문서화된 질문의 경우에 책임문제 때문인지 형식적이고 실제 상황에 맞지 않는 다분히 보여주기 위한 답볍을 

하는 경우가 많다. 실제 현장 상황이 반영되지 않은 답변은 잘못된 방향으로 문제 해결책을 인도하게 될 위험성이 매우 높다.

실제로는 매일 실적을 입력하지도 않고 또 실적자료를 분석하고 있지도 않으면서 그렇게 하고 있다고 답변할 수 도 있다.

그 고객의 상급자 또는 고객의 고객의 눈치를 보느라 공식적인 자리에서는 형식적인 답을 하는 상황이 있어서 그렇다.

올바른 답을 얻기 위해서는 익명성을 보장하고 답변을 받거나 보다 자유로운 환경에서 다양한 각도로 파악할 필요성도 있다.

또한 각 이해관계자들마다 관심사항이 다르고 보는 관점이 다를 것이다. 

한쪽의 답변만을 가지고 판단하지 않도록 소위 stakeholder를 명확히 파악해서 질문을 해야 할 것이다.

그리고 질문은 닫힌 질문보다는 열린 질문을 통해서 보다 많은 배경정보를 얻어내야 종합적인 문제파악이 가능할 것이다.

미리 가정을하고 단순히 Yes / No 식의 답변을 유도하는 것은 당장 답변 내용을 간단히 판단하기는 좋겠지만 너무 많은

가정과 생략을 필요로 할 수 있어 잘못된 문제를 해결해야 하는 사람이 잘못된 고정관념내에 갇혀버릴 위험이 있다.

설비 자산을 관리하는 휴대용 장비가 공장내에 무선네트워크로 잘 연결이 되지 않아 무선네트워크를 증설해야 하는지에 대해서

고민하고 있었는데 사실 해당 기능은 굳이 실시간으로 서버로 전송할 필요가 없었다. 단지 문제의 질문에 그런 내용을

답하게 되어 있지 않아서 실무 담당자들은 현상만을 답변하고 해결책이 무선네트워크 증설이라는 엉뚱한 해결책으로 

흐리고 있었다. 이는 다시 실무 담당자들과의 면담을 통해서 파악이 되어 휴대용 장비에 저장된 정보가 네트워크가 연결되면

전송되도록 지연전송 방식을 사용하여 해결 하였다.


조직생활을 하면서 느끼는 것은 제대로된 의사소통이 쉽지 않다는 것이다. 한국의 대부분의 조직이 마찬가지 일텐데

위계질서에 의해서 특히나 상,하급자 및 갑을 관계간의 정확한 의사소통이 이뤄지기 어려운 것이다.


아웃라이어라는 책에서 대한항공의 괌 추락사고에 대해서 언급을 하고 있는데 한국의 위계질서를 중요시 하는 문화로 인해

기장과 부기장의 정확한 의사소통이 되지 않아 비행기가 추락하는 엄청난 사고가 발생했다고 하고있다.


원래 비행기는 한두가지 실수나 문제로 추락하지 않도록 설계가 되어 있는데 그날은 몇가지 실수와 문제가 중첩되어 발생이 되었으며

그중에서도 정확한 의사소통이 되지 못 한점이 가장 큰 원인이라고 얘기하고 있다.

간략하게 요약하면 나쁜 날씨로 시야확보가 잘 되지 않은 상황에 기장과 부기장이 피곤한 상태였고,

당시 괌공항에 착륙을 유도하는 장비가 고장이나서 작동되지 않는 상황이었다고 한다.

착륙을 위해 유도장비 없이도 육안착륙과 다른 시스템들이 있어서 문제가 크게 되지는 않았으나 

기장이 과거 착륙경험을 믿고 무리하게 비구름속에서 육안착륙을 시도하였고 부기장과 기관사가 완곡어법으로 기장의 행동의

위험성에 대해서 직설적으로 얘기하지 않고 돌려서 아주 가볍게 얘기를 하고 말았다. 

하지만 기장이 주의깊게 해당 경고를 알아채지 못해서 비행기는 괌 비행장을 32킬로나 지난채 착륙을 시도했다.

이때 부기장과 기관사가 정확한 의사전달로 위험성을 알리고 추가 대안을 준비했더라면 막을 수 있었을 것이다.

착륙시도에서 비행장이 보이지 않자 기장은 망설이고 있을 때 부기장과 기관사는 문제의 심각성을 알았으나

바로 착륙시도를 취소하고 비행기를 상승시키지 못 하고 기장에게 또 의견을 얘기한채 기장의 판단을 기다리다 4~5초가 더 지났으며 기장이 

비행기 상승을 시도했을 때는 이미 늦은 상황이라 비행기가 추락하고 말았다. 

블랙박스의 분석으로 마지막 부기장의 판단으로 바로 비행기를 상승시켰어도 추락하지 않았을 꺼라고 한다.

결국 대한항공은 비행관련 관리를 외국인 관리자에게 맡겨 기장과 부기장, 기관사 간의 위계질서 문화를 없애고

직설적인 화법의  의사소통을 하는 등의 회사내 문화를 변경해서 성공적으로 정착시켰다고 한다.


이렇듯 정확하지 않은 의사소통에 따라 경우에 따라서는 인명피해가 발생되는 문제가 발생할 수도 있고 회사에 자원이

낭비되는 상황도 발생할 수 있을 것이다. 


문제의 본질을 파악하는데 있어서 정확한 질문을 하더라도 어떤 위계질서상의 문화로 제대로된 의사소통이 되지 않을 수도 있으며

문제의 본질을 파악했을 때도 제대로된 해결책을 도출하는데 있어서도 역시 의사소통의 문제가 발생할 수 있을 것이다.

어떤 문제를 해결하기 위한 회의를 하는데 간혹 상급자만 열심히 얘기를 하고 나머지 사람들은 단순히 상급자의 질문에만 답변을 하는

아주 수동적인 회의가 많이 있다. 사람들이 입을 닫고 열지 않는 것에는 다양한 이유가 있을 것이다.

일단 섣불리 얘기했다가 다른 사람에게 공격받거나 창피를 당하는 것은 아닐까? 아니면 괜히 나섰다가 오히려 일만 늘어나는 것은

아닐까? 또 그 책임도 같이 져야하는 것은 아닐까? 하는 등등의 여러가지 제약이 있을 것이다.

물론 그냥 아무생각없이 앉아 있는 경우도 있을 수 있다. 

이런 부분들에는 평소에 자유롭지 못한 조직문화, 또 나와는 상관없다는 방관자적인 입장, 실패를 용납하지 않는 문화 등이 복합되어 있을 것 같다. 


특히나 조직 문화에 대해서는 변화가 쉽지 않을 것이다. 소프트웨어 업종이라면 보다 유연하고 창조적인 문화를 허용해야 할 것이다. 단순히 오래 앉아서 일을 한다고 문제가 해결되지는 않는 것이다. 

 슬랙(slack)이라는 책에서 지식노동의 특성에 대해서 얘기하고 있는데 육체노동과 달리 지식노동은

효율적인것과 효과적인 것의 구분이 필요하다고 한다. 효율적이라고 표현할 때는 대기시간 또는

유휴시간없이 계속해서 어떤 작업을 하는 것을 주로 얘기한다.

단순 사무업무나 육체노동 등의 경우는 소위 context switching에 따른 비용이 거의 없다.

즉 A업무를 하다가 대기시간이 발생하면 B업무를 수행하는 등의 멀티태스킹이 가능하다.

이를 효율적으로 수행하는 것이 생산성과 연관이 되어 있으나 지식노동의 경우는 상황이 달라진다.

지식노동의 경우는 context switching비용이 발생하게 되므로 A,B 두 가지 업무 모두가

제대로 수행되지 않을 가능성이 매우 높게 된다. 지식노동의 경우는 업무내용에 몰입하는데 소요되는 시간이

많이 필요하며 한번 맥이 끊어지면 이를 다시 연결하는데도 시간이 많이 걸리는 것이다.

소위 0.5M/M라는 것이 쉽지않은 것이다. 이는 효율적으로 일하는 것처럼 보이겠지만 효과적으로

일하는 것은 아닐 것이다. 쉬는 시간없이 아주 바쁘게 일하는 것처럼 보이겠으나 실제 효과를 보기 쉽지

않다는것이다. 물론 업무중에 단순 사무업무가 섞여 있는 상태라 일부 가능한 상황도 있겠으나 이는 어디까지나

일부 단순 업무들에 대해서만 가능할 것이다. 


조직문화 측면에서 문제해결을 위해서 알아야 하는 것과 습득해야 하는 것을 정리해보자면

알단 문제의 본질을 파악할 수 있어야 한다는 것과 이를 파악하고 문제 해결책을 도출하기위한 의사소통 문화

개선과 지식노동에 맞는 업무방식의 개선 방안을 습득해야 할 것이다.


그리고 정확한 질문을 통해 문제의 본질을 파악하고 올바른 해결책을 각 이해관계자들과 협의하여 조정하여

실행에 옮기는데 관리자들은 팀원이 문제의 핵심을 잘 분석하기 위해 효율만을 중시할 것이 아니라 효과적으로

업무를 진행하도록 업무집중도를 높일 수있도록 외부의 방해가 되는 잡무를 제거해주는 것이다.


구체적인 실천법들은 각 조직의 상황에 맞도록 실행해야 할 것이며 문제의 본질파악과 자유로운 의사소통이라는

2가지 핵심 사항이 지켜질 수있도록 구성하는 것이 중요하지 않을까 생각한다.

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